La llegada de Antonio Filosa a la cima de Stellantis marca el inicio de una nueva etapa para el grupo. Su designación como CEO no es casualidad: la compañía ha optado por una figura con experiencia en la casa y un perfil dialogante, para afrontar desafíos complejos que su predecesor, Carlos Tavares, dejó sin resolver.
El mandato de Tavares estuvo lleno de aciertos. Su gestión fue clave para consolidar la fusión entre FCA y PSA, redujo costes, empujó la electrificación hasta el último momento y apostó por las factorías españolas.
Pero también tuvo sombras. La cultura corporativa se endureció, y las tensiones con concesionarios y proveedores fueron en aumento. El estilo de gestión, excesivamente centrado en la eficiencia y el control —como su mentor Carlos Ghosn—, comenzó a mostrar fisuras, sobre todo en el mercado estadounidense, donde una gama envejecida y una estrategia de producto desacertada pusieron en jaque uno de los pilares de rentabilidad del grupo.
«Sus primeras declaraciones lo han dejado claro: quiere recomponer los vínculos con los concesionarios, apostando por una red más sólida y rentable»
Filosa representa un nuevo rumbo. Su cercanía al estilo de Sergio Marchionne vuelve a poner el énfasis en la construcción de consensos, y en una visión de largo plazo. Sus primeras declaraciones lo han dejado claro: quiere recomponer los vínculos con los concesionarios, apostando por una red más sólida y rentable. No es un gesto menor, ya que la distribución ha sido uno de los grandes puntos de fricción de los últimos años.
También ha dejado entrever una necesaria redefinición de la relación con los proveedores. Frente a la política anterior, centrada en la reducción de costes a toda costa, parece decidido a establecer una colaboración más equilibrada, donde ambas partes ganen y puedan construir una relación de confianza.
Esto es una apuesta por la estabilidad a largo plazo, que puede beneficiarles en caso de que se tensione la cadena de suministro, como pasó con la crisis de los semiconductores, donde Stellantis fue de las más perjudicadas.
Uno de sus retos más delicados será el portafolio de marcas. Stellantis agrupa 14 emblemas, un número que, inevitablemente, plantea preguntas sobre su viabilidad. Si hay una reestructuración, deberá ser socialmente responsable, cuidando los empleos y el tejido industrial que los rodea. Por otro lado, como ya se ha demostrado en otras ocasiones, la salida de algún fabricante no implica que esa porción del mercado la gane el mismo grupo, sino que se reparte.
Y por supuesto, el desafío más inmediato está en EEUU. Ahí deberá profundizar en la renovación de producto que comenzó en la recta final de la gestión de Tavares (cuando él ejercía de CEO de las Américas). Recuperar la rentabilidad allí pasa por devolver a Stellantis a una posición sólida en un mercado clave.
Todo esto sin olvidar nuestro país, donde el consorcio tiene tres fábricas, que producen alrededor de un millón de vehículos —981.000 unidades en 2024—. Mientras que Zaragoza y Vigo tienen el futuro garantizado, Madrid deberá buscar su camino con la prórroga de las plataformas CMP para los híbridos, como principal baza.
