El CEO de Crestanevada, Francisco García Cervi, no entiende de formalismos. Su estilo hay quien podría calificarlo de vieja escuela, pues es directo en el lenguaje y cercano en el trato, no se arredra al dar cifras sobre la situación de su empresa, a la que ha convertido en un gigante en un tiempo récord, ni en señalar la fórmula del éxito. Pero tiene muy claro del rumbo que ha tomado el sector del VO y la hoja de ruta que ha de seguir su empresa.
Temas como talento joven y femenino, IA, rentabilidad o rotación los domina, ya que en algunos casos ha tenido que aprender tras algún tropiezo. Y reivindica uno de sus secretos empresariales: la satisfacción del trabajador, eso después de aludir a que en Crestanevada no hay absentismo, otro de los temas que concentran horas de debate.
PREGUNTA.— Crestanevada cuenta con más de 30 instalaciones en 10 CCAA tras 15 años de vida, ¿por dónde pasan los planes de expansión?
RESPUESTA.— Con los talleres que hemos inaugurado y los que estamos impulsando, ya estaríamos en 40 centros. Estamos combinando exposiciones y talleres en cada zona en la que estamos vendiendo más de 100 unidades. Entendemos que necesitamos una buena calidad de posventa y estamos obsesionados en tener un gran mix de venta y posventa.
En el VO se están viendo diferentes estrategias y nosotros seguimos la de conocer la zona y ampliar influencia. No podemos entrar en guerra con algunos players a nivel nacional pero tenemos una estrategia muy marcada, donde tenemos un gran equipo comercial y buenas estructuras, vamos analizando cada territorio y vamos conquistando nuevos. En Murcia y en el arco Mediterráneo tenemos equipo espectacular y ya hemos abierto tres concesionarios en Alicante y vamos a abrir otros tres en los próximos cuatro meses.
La importancia de la posventa
P.—El sector del concesionario siempre ha ido ligado al taller, pero el VO no, ¿cuál es el motivo de la falta de esta línea de negocio?
R.— La agilidad, cuando abres en nuevo territorio es muy fácil externalizar con poco volumen. Nosotros tenemos centrales de reparación a 100 o 200 km del punto de venta para averías complejas. Yo diría que sí, pero hablo como Crestanevada porque cada uno sigue su estrategia. Ya se está viendo cómo hay compañías con megafactorías para remanufacturar coches mientras que otras empresas están externalizando estas operaciones. Nosotros ya tenemos una estructura comercial que nos garantiza un volumen y hay que darle un buen servicio al cliente, por eso montamos talleres.
P.— ¿La estrategia pasa por seguir creciendo donde ya están o seguir conquistando territorios?
R.— Las dos cosas. Queremos consolidarnos. Nuestro lema es: «Felicidad de serie» y lo aplicamos tanto a nivel interno como externo, tanto del cliente como de los trabajadores y los directivos. La satisfacción va muy relacionada en que haya números positivos y un equipo que te anime a abrir más instalaciones. Cuando me piden proyectarte a cinco años, me parece raro, tal y como está todo. Vamos mes a mes. Nosotros planificamos comprar lo que vamos a vender dentro de dos meses y entendemos que donde tenemos equipos consolidados, alegres y que funcionan bien, esa ciudad o esa comunidad hay que llevarla al límite.
Hoja de ruta: crecimiento constante
P.— ¿Cómo es la hoja de ruta de Crestanevada?
R.— Tenemos un plan estratégico de crecer a dos dígitos, por encima del 60% de facturación. Si lo hacemos más tendríamos un cuello de botella en todas las operaciones. Lo ideal es no tener un crecimiento superior al 35% o el 40%, pero ese es el plan.
Tenemos un holding con varias líneas de negocio, una de ellas, la parte de auto, estamos en torno a los 100 millones de euros. Con el resto de verticales, no tengo el consolidado tan claro por lo que no podría darlo.
P.— ¿Cómo creen que pueden conseguir esos porcentajes de crecimiento con estas cifras de facturación?
R.— Llevamos haciéndolo siete años. Hace 11 éramos un lavadero y durante la Covid facturábamos 15 millones.
P.— ¿Cuáles son los inconvenientes para encontrar personal? ¿Encuentran talento joven y/o femenino?
R.— Tenemos unos 340 trabajadores, con mucha gente joven y muchas chicas. En nuestro lema «Felicidad de serie» el cliente tiene que estar contento, pero nuestro trabajador también. En Crestanevada no hay absentismo.
P.— Están presentes en las comunidades insulares, ¿cómo se trabaja en estos territorios? ¿Cuáles son las particularidades de estos mercados?
R.— Lo que hacemos en las islas está más orientado a nuestro programa de tasación y compras. Tenemos varias verticales, no solo tenemos la venta retail de coches o motos, que es la fundamental y que supone el 70% de la facturación. De hecho, nacimos con esta. En el 2016 creamos una app que en el momento fue muy innovadora y lo que hacíamos era externalizar todo el proceso de evaluación de automóviles con compromiso de compra y con valor asegurado, así no tenían que ir a subasta o a otros partners.
¿Todas las retomas son viables?
P.— Compran coches a particulares, pero, ¿se pueden comprar todos?
R.— Tenemos dos canales de venta. En nuestras tiendas Crestanevada solo vendemos coches de hasta 10 años y un máximo de 90.000 km. Y tenemos también una línea a profesional, de venta y subasta, y, al tener este último, lo compramos todo.
En el retail estamos muy obsesionados con la calidad. No vendemos determinadas marcas, modelos o motorizaciones que ya sabemos que son problemáticos. Necesitamos haber testado que ese coche ha salido bueno y eso aumenta nuestra reputación y eso que sabemos que hay grandes oportunidades en algunas de estas marcas en precio, que pueden ser muy rentables, pero a costa de que ese cliente quede insatisfecho en el futuro, no quiera a Crestanevada aunque sea por un problema del fabricante. Al final el descontento va derivando a quien vende el coche.
P.— ¿Y los de más de 10 años?
R.— Van a canal profesional. Tenemos nuestro canal de ventas y de subastas.
P.— ¿Cuáles son los servicios que Crestanevada está dando?
R.— Tenemos una misión y una visión, y diseñemos cosas y soluciones que alguno nos ha copiado, como los dos meses de prueba. Antes de que termine este plazo se puede cambiar por cualquier otro y no se pierde dinero en el cambio. En todos los acuerdos financieros con nuestras entidades bancarias lo tenemos así firmado: si alguien quiere cambiar de coche se hace sin penalización económica por el cambio de préstamo, de las comisiones que se hacen por abrir o cerrar una operación.
Hemos visto que esto da tranquilidad al cliente porque si se equivoca tiene entre 4.000 y 5.000 coches por los que puede cambiarlo. No está condicionado a quedárselo si no está satisfecho o porque pueda tener un coste.
Sondeo de nuevas vías de negocio
P.— También han empezado a trabajar el renting.
R.— Hemos empezado, aunque lo tenemos aún en una fase muy incipiente porque queremos a medio o largo plazo ser nuestro propio proveedor de vehículos. Ahora lo hacemos con entidades como Ibercaja o Santander, cualquier proveedor de renting nos da la opción de trabajar con ellos. E internamente hemos hecho otra vertical a la que estamos metiendo recursos para no depender de entidades externas.
A la velocidad a la que se mueve el sector hay que tener mucho cuidado con los pasos que se dan. Es la teoría de los focos, tenemos que focalizarnos en donde sabemos que lo podemos hacer bien y siempre con mucho cuidado.
P.— ¿Cuál es el stock de Crestanevada?
R.— Unos 4.500 coches y 700 motos.
P.— ¿Se han planteado en hacer renting a alquiler con VO?
R.— Se ha analizado y no interesa. Las cifras no salen. Además, no es lo mismo quien tiene 10 o 15 coches que quien posee varios miles. Luego hay que hablar con las compañías de seguros y el resto de las que intervienen. Y fiscalizan mucho todo el proceso. Además, también llega un perfil de cliente rebotado de otras compañías que no los aceptan.
La zona gris de las estadísticas
P.— El 55% de las ventas del VO son entre particulares, ¿cómo se atrae a este público al profesional?
R.— Esas cifras se podría decir que están mal explicadas. VO podría considerarse al que tiene menos de 10 años, no así el que supera esta edad y se hace entre particulares, que ya es otra cosa. De este grupo, cerca del 30% realmente son ventas entre profesionales y particulares. Pero, con la actual Ley de Garantías, es imposible vender vehículos de tanta edad y kilometraje por el canal oficial porque es imposible acreditar el buen estado del coche y hacerse cargo de una garantía de consumo. Si uno entra en las páginas de anuncios se pueden ver muchos coches de propietarios que llevan menos de 15 días puestos a su nombre.
En coches de menos de 10 años, el mercado entre particulares es mínimo porque, además, hay que pagar el impuesto de transmisiones patrimoniales. En Francia, por ejemplo, dejan negociar las coberturas y los tiempos siempre que no afecte a los sistemas de seguridad, con eso se profesionaliza el sector porque, tanto al cliente como al que vende, puede explicar la situación real del coche y los posibles gastos que va a tener a futuro. Con estas edades, las empresas de extensión de garantías no intervienen.
P.— El motor diesel ha bajado ya del 50% de las ventas, ¿está dejando de tener atractivo?
R.— Tenemos protocolos y, según el cliente, recomendamos una motorización u otra. Nos hemos negado a vender un diesel a gente que solo va a utilizar el coche para llevar a los niños al colegio, tres kilómetros al día. El diésel que se ha fabricado en los últimos 15 años no es un vehículo que yo pueda recomendar a nadie que solo lo quiere porque se va una vez al año de vacaciones. Ahí va a hacer 1000 km, se va a ahorrar 40 euros en combustible, que hoy no es tanto, pero no le merece la pena. Es el mercado el que está demandando que uno se vaya a la gasolina, que es un 30% más económico, y que ya no gasta lo que gastaba hace 15 años.
Y también está el factor de las limitaciones de circulación en las ciudades.
P.— A quien solo hace 15 km al día, ¿le recomiendan un eléctrico?
R.— Sí, también depende del tipo de residencia, pero podría ser el coche más apropiado. Hay mucho miedo a ese viaje de 1.000 km, por eso su mejor opción podría ser un híbrido o un PHEV.
P.— ¿Cuál es la rotación media en Crestanevada?
R.— La tenemos muy segmentada por tipo de producto, si no venderíamos solo un coche tipo. La rotación la tenemos muy trabajada. La clave es conocer muy bien el mercado y saber qué producto tiene que estar en 60 días; cuál en 90; y cuál en 100. Todo lo que supere los 150 días es un problema. Hace dos años no se hablaba tanto de rotación y ahora es de lo que más se habla en los foros. Esto está viniendo por los financieros, porque financiamos el 70% de nuestras operaciones, que es otra fuente de rentabilidad, de las más importantes para nuestro Ebitda.
P.— Otro de los temas que está sobre la mesa es la IA. ¿Cómo la está impulsando su compañía?
R.— Nos hemos gastado mucho dinero y no le estamos sacando el rendimiento que esperábamos. Nos hemos dado cuenta de que la gestión de la información es más importante que la IA. Implementarla no es tan fácil, ni cruzarla con las bases de datos del mercado y que dé resultados. Todo el equipo está haciendo cursos para utilizarlas, pero la IA ahora mismo la tenemos al 100% en horario no comercial para que atienda al dar una cita o coger el contacto. También la tenemos en procesos de contabilidad y de apoyo a compras, pero no la usamos todo lo que nos gustaría. Hemos invertido mucho más dinero del que ahora mismo estamos aprovechando.
