La CEO de Grupo Gil, Elisa Gil, llega a la presidencia de AMDA (Asociación Madrileña de Distribuidores de Automoción) tras la salida de Carlos Bustillo para centrarse en sus negocios. Pero no le pesa el cargo, era la segunda de abordo y participa en la agrupación desde su nacimiento en 2012. Por ello se alinea con la dirección que había tomado en los últimos tiempos, insiste en el desarrollo de los proyectos que ya estaban en marcha y en la necesidad de planes de ayuda estructurales y no temporales que ayuden a la pretendida descarbonización de nuestras calles y en la rebaja de la edad media de nuestro parque.
Y lo hace con aplomo, con el mensaje de quien está convencida de lo que habla al estar curtida en mil batallas. No en vano, hace años decidió salir de la red de una marca porque porque no le convencían algunos planteamientos en unos tiempos en donde los concesionarios apenas respondían a lo que planteaban desde las marcas. Su tarea no es fácil, pues representa a un sector responsable del 42% de las matriculaciones de nuestro país.
PREGUNTA.— ¿Qué se puede esperar de esta nueva etapa de AMDA?
RESPUESTA.— Vengo a darle continuidad a lo que ha sido la asociación desde 2012, buscar áreas de negocio en las que los concesionarios podemos tener una mayor y mejor experiencia en términos económicos o de recursos. Si lo hacemos desde el punto de la asociación, con el volumen, la representación y el tamaño, la masa crítica es fundamental al hacer una negociación global.
P.— Con el tamaño que ha logrado el concesionario, ¿puede rechazar propuestas del fabricante? ¿El trato ya es de igual a igual?
R.— El objetivo es estar en simetría en el concepto de libertad y de respeto empresarial, no debe haber un entorno desequilibrado. Cuanto más grande eres, la simetría se equilibra. Y cuando tienes un tamaño, el fabricante no quiere prescindir de ti ni tú de él. Esto no va de miedo, va de respeto entre dos partes que firman un contrato.
P.— ¿Ese respeto existió siempre?
R.— No. Por eso hablo de asimetría. En las décadas de los 80 y 90 era la marca la que decía y nosotros hacíamos dónde, cuándo y cuánto quería hacer. Hoy un concesionario no se va porque sí. Existen muchas razones que suman una decisión en relación a las áreas del negocio, el producto, los márgenes, la política comercial, la cuenta de resultados. Las marcas se dan cuenta de cómo se han de alinear para que al empresario le interese seguir. Cuando uno sale de una red, voluntariamente o porque le invitan, es porque durante un tiempo han acontecido señales de alerta y palancas que han activado esa salida. Son dos entes empresariales que tienen que mantener viva esa relación.
P.— Siempre se habló de la relación sentimental del empresario con la marca.
R.— Estamos en ese camino. Todavía hay generaciones mixtas y empresarios que siguen con ese paternalismo. El corazón en la empresa debe ser un invitado ausente. Debe mandar la cabeza.
P.— El 44,7% de las ventas en abril se hicieron en Madrid, pero del conjunto de matriculaciones solo el 17,8% es a particular. ¿Cómo el concesionario se beneficia de las operaciones a renting, empresas y RAC?
R.— Ni beneficia ni perjudica. El concesionario no suele participar de las ventas RAC. Da igual. Madrid es uno de los núcleos fundamentales del renting. Dentro de cada concesión hay escenarios que hay que mantener activos, dinámicos, uno orientado al particular y otro al renting y empresas, unas de cercanía y otras de grandes compañías. Dentro del renting tenemos modelos muy diferentes. Yo lo practico desde 1996. Se pueden entregar 500 coches y que vayan a diferentes puntos de España, pero también lo hay de cercanía, cualquiera puede tenerlo. En Madrid hay mucho. Y van al taller más cercano. Aquí está el centro de la actividad económica, ello conlleva movilidad, y ahí está la red de concesionarios.
P.— ¿Cómo se ha llegado a que la posventa sea más rentable que la venta? ¿Hasta qué punto es importante en el seno del concesionario?
R.— Quien no está en posventa no está en venta. Y estar en venta no te asegura estar en posventa. Cuando llegó la Covid, lo primero que abrimos a la vuelta fue el taller. Desde el 2020 hemos pasado por una pandemia, falta de microchips, un problema logístico donde no llegaban los coches, un parón en la fabricación por el nivel de stock y porque se dieron cuenta de que construyendo menos ganaban más, hasta que volvió la ‘guerra’ del volumen. Y, mientras, la posventa ha seguido alimentado la cuenta de resultados. Estoy de acuerdo en los parámetros que dicen que la rentabilidad de la posventa es el tren que soporta la cuenta de resultados, pero la máquina la activa la venta.
P.— El 25,6% de los coches que se matriculan en Madrid son etiqueta Cero, ¿a qué se atribuye esto?
R.— El madrileño entra en el centro. Y los que estamos en periferia sabemos que también entraremos en algún momento por lo que necesitamos el distintivo. Y ahí llegan las nuevas marcas con un coche a 15.000 o 20.000 euros con etiqueta Cero. Ese proceso de exigencia de etiqueta llegará a otras ciudades que necesitan un tiempo fundamental en esta transformación.
P.— ¿La moratoria de prohibir acceder a los sin etiqueta retrasa ventas?
R.— No. Está adecuando el uso. Cuando hay cambios tan trascendentales y estructurales hay que darles su tiempo.
P.— Recientemente se lanzó el Plan 360 de Madrid con 4 millones de dotación, ampliables hasta 14, ¿cuánto tiempo puede durar?
R.— Es insuficiente. Hay que poner en marcha un plan permanente. Y debe venir de la comunidad en la que vivo y de la estructura estatal y el parque cambiará. Que cuando el cliente se decida, sea un proceso sencillo y seguro, porque en este momento los conductores no creen que vayan a obtener las ayudas cuando están condicionando operaciones a si van a tener esa bonificación. Hay desconfianza, incluso en la red. No se puede funcionar con un plan secuenciado en el tiempo.
P.— Están llegando muchas marcas y otras han anunciado su próximo aterrizaje, ¿caben todas?
R.— No. El mercado no es infinito. En un primer momento, el comprador busca una firma de las recién aterrizadas por dinero aún a riesgo de que no salga bueno de calidad. A la red que nos nombran, somos concesionarios de confianza, llevamos 40 o 50 años. Si el comprador tiene dudas, va a confiar en alguien que lleva tiempo. Han entrado por el precio pero la transformación llegará pronto con el salto de calidad.
El movimiento chino llega porque la marcación de precios de las europeas no es libre, buena parte del coche es chino. Si la marcación del precio la pone aquel que me suministra las materias siempre me va a tener en una situación de dependencia. Ahí es donde tenemos la guerra que ahora se está sirviendo. Yo creo que tendrán éxito, con volumen, seis o siete marcas. Van a representar el 40% de las ventas en 2028 o el 2029. También habrá otras por debajo de las 10.000 ventas.
P.— ¿Se podrán amortizar todas las inversiones que se están haciendo en nuevos concesionarios? ¿Hay preocupación por un no retorno?
R.— Sí, existe. Uno de los principales problemas es la localización de recursos de personas e inmuebles entre las marcas en el seno del concesionario. Y uno tiene que saber cuál va a ser su posición dentro de cada marca. Hay que saber priorizar y renunciar. Cuando se tienen varias, hay que saber que son ciclos que se deben complementar entre unas y otras. Al final la cuenta de resultados se nutre del total.
P.— ¿Estos nuevos fabricantes han servido al concesionario para ser más selectivo con sus enseñas?
R.— Son movimientos que parecen sencillos pero son largos en el tiempo y muy dolorosos. Las barreras para entrar en la red de concesionarios son muy altas y para salir son imposibles. No te quitas una bandera porque no te vaya ese color. Implican una ruptura muy planificada. Si yo tengo una que sé que no va a estar al 100% durante cinco años, pero sé que tras esa travesía hay un proyecto convincente en el que va a estar conmigo y quiere alimentar mi cuenta de resultados, yo aceptaré ese juego y firmaré.
Hay firmas que generan volumen y no alimentan mis cuentas. Esto es un proceso largo y de confianza en el que puedes darme volumen y rentabilidad con el tiempo. Pero déjame reestructurarme, bajar de metros y personas, y el día que en que tenga que crecer, lo haremos de la mano.
P.— ¿Por qué el VO no ha tenido éxito históricamente en los concesionarios? ¿Están muy condicionados por los vehículos que llegan desde el fabricante?
R.— Un contrato tiene muchos apéndices y parece que han resuelto todo en cada área. Solo toca ponerlas a funcionar. En el VO esto no existe, alguna sí lo ha intentado. Al final el usado lo han gestionado otros. Todos los modelos de venta de VO de éxito no han venido desde concesionarios. Nosotros estábamos centrados en otras cosas y ahora vemos cómo nos adelantan. Imitar su fórmula, pero no lo conseguimos.
Los que están teniendo éxito es porque se salen del ámbito del concesionario y crean su propia marca.
P.— ¿Qué modelo no es atractivo en VO?
R.— El que se acerca en precio al VN. Otra de las consecuencias de la llegada de nuevas marcas con coches a 15.000 euros es que mucho VO lo ha desplazado. El que busca un usado de 24 meses y pocos km puede tener un VN muy cerca en precio. Hemos dejado de comunicar el km0. También están los que se van al modelo de la cuota. Dime cuanto te quieres gastar al mes y te diré qué te puedes llevar. Y hay 10 fórmulas para ello. Este cambio está en camino y más vale que los concesionarios se den cuenta y se suban al tren.
P.— Faconauto señaló hace dos años que faltaban 8.000 trabajadores, ¿cuál es la carencia en Madrid?
R.— Es el mayor problema. La mayoría de las personas que necesitamos vienen de la formación profesional, implementada con la del concesionario y la que da cada marca. No estamos de moda. Tendríamos que hacer acciones para volver a ser atractivos para los jóvenes, que tengan su oportunidad de desarrollar su carrera, que será muy estable. Estaríamos en 3.000 o 3.300 posiciones deficitarias. Esto hace que haya movimientos sistemáticos entre empresas que no son sanas pero la realidad te obliga a hacerlo.
Es preocupante ir a la casa de un amigo o que ese venga a la mía a por personal. Eso lleva con nosotros desde hace un par de años Hay también otro elemento como es el de la digitalización y el 24/7, que nos obliga a tener un equipo de ventas de tan alto nivel como el de Internet con el que empezó a comprar.
P.— Hace dos años lanzaron Me muevo —alquiler y suscripción de vehículos desde los concesionarios—, ¿qué valoración hace?
R.— Es una plataforma muy interesante y tenemos que trabajar en exprimir su potencial. Hay concesionarios que sí lo están aprovechando y ahora es nuestra labor que el resto lo conozcan, lo prueben y decidan si lo quieren tener. En estos modelos de suscripción o cuota, ahí es donde deberíamos despertar.
P.— Otro proyecto fue crear una plataforma conjunta de VO.
R.— El proceso tiene el mismo recorrido: ser el acompañamiento del concesionario en la consecución de rentabilidad pero en ocasiones el éxito depende del espacio que ocupa el de la marca que representas. Defendemos marcas y lo primero es nuestro fabricante.
P.— ¿Qué nuevos proyectos plantean?
R.— Lo que tenemos que hacer es asentar y potenciar los que tenemos y continuar con nuestra estrecha relación con los socios: bancos, seguros, compañías de renting; recambio. Nunca nos fijaremos en aquellas que no tienen un nivel óptimo de rentabilidad, no se trata de hacer branding, hablamos de hacer empresa y ser rentables.
