iDocCar, para plasmar su Plan Estratégico 2026-2029 que le llevará a una nueva dimensión como referente en la gestión de procesos para la automoción, ha reforzado su equipo directivo, situando a Christian Pérez Wersich como director nacional de Ventas y Marketing desde el pasado mayo. Este ejecutivo es el engranaje más adecuado que requería la firma tecnológica para buscar un enfoque más integral en servicios y en clientes, toda vez que cuenta con una amplia trayectoria en el sector del automóvil y muy variada.
Licenciado en Empresariales Internacionales por la Universidad Pontificia Comillas ICAI-ICADE y especializado en digitalización, gracias a un programa ejecutivo en ISDI, inició su andadura en Mercedes-Benz en julio de 2003 en labores de controlling, para después asumir roles de responsabilidad en gestión de negocio en Desarrollo de red y como mánager regional de ventas. En 2017, fichó por el operador de renting Leaseplan como director de Grandes Ventas Corporativas en España, mientras que en 2023, antes de recalar en iDocCar, pasó a liderar el puesto de jefe Comercial de Ralarsa, compañía especializada en lunas del automóvil.
Pregunta.— IDocCar, como empresa tecnológica especializada en la gestión de procesos críticos en la automoción, desde su fundación en 2015 se ha centrado en los fabricantes de vehículos y en sus redes de concesionarios. Sin embargo, recientemente, ha iniciado una nueva etapa de transformación para llegar a más capas de la cadena de valor del automóvil con la implementación de su nuevo plan estratégico 2026-2029. ¿Qué cambios se han introducido en la organización y qué futuro le depara a la compañía?
Respuesta.— Estamos en una fase de evolución y crecimiento. iDocCar nació focalizada en fabricantes y redes de concesionarios. Ahora queremos aplicar la experiencia y la tecnología acumuladas a más procesos y actores del ecosistema de automoción y movilidad.
El Plan 2026-2029 busca ampliar el mercado, evolucionar nuestra propuesta de valor y construir una compañía más escalable. Para ello hemos reforzado la organización: Thierry Rocaries se incorpora al Consejo aportando una amplia experiencia en gobierno corporativo, y transformación empresarial; Víctor Bello a la Dirección Financiera para reforzar planificación, control y rigor financiero; y yo me incorporo como director Comercial para acelerar el negocio
Estas capacidades de estrategia, finanzas y desarrollo comercial se suman a un equipo y una tecnología consolidados. El objetivo es evolucionar iDocCar como plataforma capaz de gestionar y gobernar procesos críticos a lo largo de la cadena de valor.
P.— Como empresa tecnológica, ¿qué política tiene iDocCar de desarrollo de sus plataformas y servicios y de formación de sus trabajadores? ¿Qué incidencia tienen esos avances en sus proyectos con los clientes?
R.— Nuestra filosofía es que la tecnología debe partir de un problema de negocio. Cada desarrollo debe llevar asociado un caso de negocio que aclare qué resuelve, qué impacto genera y si justifica la inversión. El reto es evitar que el coste y la complejidad de la solución superen al problema. La tecnología debe eliminar fricciones, reducir costes, mejorar el control o liberar capacidad; nunca crear nuevos problemas.
Por eso evolucionamos las soluciones de forma progresiva y medimos su retorno. También formamos de manera continua a nuestros equipos, porque la tecnología solo tiene sentido cuando aporta valor tangible al proceso y al negocio.
P.— En la automoción, la palabra digitalización de los vehículos y de los procesos industriales y comerciales es un mantra desde hace años. ¿Qué escenario empresarial existe actualmente en España en relación con ella? ¿Se ha innovado lo suficiente desde la introducción de los sistemas de planificación (ERP) y los de gestión documental (DMS)? ¿Qué necesidades detectan para introducir mejoras en los procesos?
R.— Se ha avanzado mucho, pero todavía hay una diferencia entre digitalizar información y digitalizar un proceso. Muchas compañías tienen ERP, DMS, CRM y otras aplicaciones, pero entre ellas persisten correos, hojas de cálculo, validaciones manuales y tareas dependientes de personas.
El siguiente paso no es sustituir sistemas en los que ya se ha invertido, sino conectarlos y obtener una visión integral del proceso.
En iDocCar vemos que muchas oportunidades aparecen en las conexiones entre sistemas y departamentos. Saber qué documentación existe, quién realiza cada acción, qué información falta y qué excepciones se producen aporta eficiencia, trazabilidad y control. La siguiente fase de la digitalización consiste en gobernar procesos de principio a fin.
P.— En el actual escenario de máxima competitividad, ¿ha dejado el producto de ser a veces tan trascendental frente a los buenos resultados en la capacidad de gestión de los negocios? ¿Se están utilizando correctamente en muchas empresas las herramientas tecnológicas de gestión de procesos que tienen al alcance?
R.— El producto sigue siendo fundamental, pero la gestión marca cada vez más diferencias. Dos compañías con productos similares pueden obtener resultados distintos por sus procesos, el uso de los datos o la velocidad de decisión.
El problema no suele ser la falta de herramientas, sino los sistemas aislados, las duplicidades y los procesos que han crecido sin coordinación. La oportunidad está en simplificar y organizar ese ecosistema alrededor del proceso de negocio.
Desde iDocCar observamos que combinar automatización, trazabilidad y supervisión mejora la eficiencia y la capacidad de adaptación, especialmente cuando la organización detecta y gestiona las excepciones con agilidad.
P.— ¿Qué impactos de negocio puede conllevar una gestión adecuada de procesos en toda la organización? ¿Qué esfuerzo inversor y de amortización requieren desde compañías más pequeñas hasta multinacionales?
R.— Una buena gestión de procesos reduce costes y carga administrativa, disminuye errores, mejora la calidad de la información y acelera las decisiones. También permite que las personas dediquen más tiempo a tareas de valor. En sectores complejos o regulados es además esencial demostrar cómo se ha ejecutado cada proceso. Las evidencias, el histórico de actuaciones y el control documental aportan gobierno, cumplimiento y capacidad de auditoría.
La inversión debe adaptarse al tamaño de cada organización. Un modelo SaaS permite avanzar por fases, medir el retorno en casos concretos y ampliar después el alcance sin añadir complejidad innecesaria.
P.— ¿Qué importancia tiene la formación de las plantillas en el cambio cultural hacia una gestión más eficiente de los procesos? ¿Cuánto tiempo puede tardar una organización en transformar sus patrones de funcionamiento?
R.— La formación es crítica. Una buena tecnología fracasa si las personas no entienden para qué sirve o la perciben como una imposición. La adopción llega cuando el usuario comprueba que elimina trabajo repetitivo, reduce errores y facilita su día a día.
El cambio cultural debe acompañar a la implantación desde el inicio. Los plazos dependen del tamaño y la complejidad de la empresa, pero preferimos avanzar por fases: resolver problemas concretos, demostrar resultados y extender el modelo.
P.— La revolución en la que está inmersa la automoción tiene como una de las principales palancas tecnológicas la electrificación. Más allá de ello, ¿qué transformaciones tienen que acompañar a las empresas para poder afrontar un escenario cada vez más complejo, incierto y que evoluciona de forma muy acelerada?
R.— La electrificación convive con cambios en el producto, la distribución, la relación con el cliente, la movilidad, la financiación, el seguro, la posventa y la logística. Para adaptarse, las empresas necesitan procesos digitales, datos fiables, sistemas interoperables y capacidad para cambiar con rapidez. La tecnología debe facilitar esa flexibilidad, no añadir otra capa de complejidad.
P.— ¿Qué aplicaciones reales tiene ya la Inteligencia Artificial en las empresas de automoción? ¿Cómo será su desarrollo en los próximos años? ¿Qué cambios va a traer y cómo debe implementarse de forma adecuada para sacar un gran potencial para la organización?
R.— La IA ya se aplica al análisis documental, la clasificación de información, la detección de anomalías, la automatización y el apoyo a decisiones. Pero no es una solución mágica. Para generar valor necesita procesos definidos, información fiable y datos estructurados. Si la base está desordenada, la IA amplifica el problema. Por eso, antes de hablar de IA hay que hablar de gobierno del dato y del proceso. En iDocCar entendemos que la automatización solo es útil cuando mantiene trazabilidad, supervisión y control.
A medio plazo habrá sistemas capaces de ejecutar más actividades de forma autónoma. Cuanto mayor sea esa autonomía, más importantes serán el gobierno, la auditabilidad y la supervisión.
P.— El Big Data, la IA y la digitalización en todas sus vertientes suponen verdaderos retos en ciberseguridad. ¿Qué camino han de seguir las empresas para poder desarrollar su actividad de forma más segura? ¿Cómo está afrontando el sector de automoción en España las mejoras en la protección de los ámbitos digitales?
R.— La seguridad debe formar parte del diseño de cualquier plataforma y proceso digital, no añadirse al final del proyecto. Eso exige controlar accesos, identidades y permisos, proteger y gobernar el dato, monitorizar los sistemas y extender la cultura de seguridad a toda la organización. Con más IA y automatización será crucial controlar el acceso a la información, auditar las decisiones de cada sistema y reconstruir lo ocurrido.
