Murillo (Sunsundegui): «Hay una demanda que se ha acumulado y 2023 va a ser un año de recuperación, que será plena en 2024»

Sunsundegui es una compañía nacida en 1944, aunque la actividad principal, el carrozado de autobuses y autocares, lo realiza desde 1987. Establecida en Alsasua (Navarra), cuenta con 281 empleados de los que cerca de un 85% son indefinidos. A pesar de su larga trayectoria, los efectos de la Covid le puso en un aprieto, del que está saliendo, con el apoyo de un crédito de 8,9 millones de euros del Cofides. Con un plan de viabilidad firmado para el periodo 2022-2027 y con la previsión de mejorar la actividad de las cerca de 210 unidades que se hicieron el pasado ejercicio a 320 en 2023, su CEO, José Ignacio Murillo, desvela los planes de futuro en una entrevista con La Tribuna de Automoción.

PREGUNTA.— ¿Qué porcentaje de las ventas mundiales son del modelo SC7 (autocar de lujo), SC5 (autocar polivalente) y SB3 Go y SB3 (suburbanos e interurbanos)? ¿Y en el mercado español?¿Cómo va a finalizar el año?
RESPUESTA.— Las ventas en el mercado global de los últimos seis años del SC7 han representado un 36,5%; las del SC5, 23,5%; SB3 y SB3 GO, 36% y SB3 articulado, 4%. El mercado español se ha desplomado desde la pandemia en todo el sector y nuestras entregas en 2022 habrán alcanzado una cifra de 210 unidades, aproximadamente, con un 80% de exportación y mayoritariamente del SC7. En el caso de nuestro país, el porcentaje de ese modelo es incluso más alto y estaría en torno al 60%.

P.— Entonces, ¿el mercado español es más rentable, que el internacional?
R.— No necesariamente. Los modelos son básicos y cada uno tiene multitud de variaciones y depende de las especificaciones concretas de cada uno los proyectos. Pero no todos los SC7 o SB3 son iguales, todos son muy diferentes. Los precios y los márgenes varían.

P.— ¿Cómo prevén que sea 2023?
R.— Será un curso de transición con unos volúmenes que alcanzarán las 320 unidades, exportándose un 70% de ellas. En España esperamos que se empiece a reponer este año y que en 2024 esté recuperado completamente.

P.— ¿Cuáles son sus principales mercados de exportación?
R.— Emiratos, Israel y Reino Unido. Hemos empezado el desarrollo en Francia y Portugal está estable, donde vendemos unas cifras relativamente pequeñas. Pero Israel, Irlanda, Francia y Portugal supusieron el 63% de todas las exportaciones en los últimos seis años.. Tenemos también presencia, aunque menor, en Italia y Suecia, y en algunos países del este.

P.— Según su web, están en unos 20 países de Europa, Asia y África, ¿se plantean llegar al mercado americano próximamente? ¿En qué otros destinos se quieren implantar?
R.— No nos planteamos llegar al americano, de momento. Nuestros objetivos se centran en los mercados de Europa, Reino Unido y Oriente Medio, donde llevamos mucho tiempo desarrollando actividades comerciales. En Europa los principales referentes son España, Portugal, Francia e Italia, pero hay también países del norte de Europa. Hay algunos en los que no estamos porque son de compra del vehículo completo, como puede ser Alemania.

P.— ¿Cómo funciona el sector del carrozado en la venta? ¿Quién comercializa el vehículo, el carrocero o el fabricante del bastidor?
R.— Depende del mercado. En el español y portugués, nosotros vendemos la carrocería y el fabricante del bastidor, su parte. Lógicamente, nos coordinamos, pero cada uno vende por separado y factura de manera dividida. Nos mandan el bastidor y nosotros hacemos una serie de operaciones y montamos la carrocería sobre él.

P.— Aunque nacieron en 1944, carrozan desde 1987, ¿qué aspectos importantes se mantienen y qué ha cambiado desde entonces?
R.— Lo que se mantiene en la empresa es la capacidad de ofrecer al cliente soluciones individualizadas, con un producto de diseño propio, una fiabilidad en su comportamiento y una gran durabilidad del mismo. Estas características se han mantenido desde el inicio. Esto, unido a que nuestras carrocerías son muy eficientes en peso, hace que el coste total de operación sea mejor que otras alternativas. No es fruto de la casualidad, mantenemos un equipo de I+D, que se ha ido incrementando, trabajando en un proceso de investigación y desarrollo desde hace varios años.
La diferencia con el pasado es que estamos haciendo inversiones, desarrollando continuamente productos y sistemas de gestión en la propia fábrica, transformando la planta de carrozado, de lo que podía ser un taller, a una industria manufacturera estándar. Esta es la principal diferencia desde 1987 a la actualidad: la inversión constante en el producto, instalaciones y sistemas de gestión.

P.— Tienen el mercado español dividido en tres áreas, más una cuarta que sería Portugal, ¿cuentan con puntos de venta como tal o delegados de zona que contactan con los clientes?
R.— Tenemos representantes en cada una de las zonas, que son personal de Sunsundegui y que coordinan las operaciones con el fabricante de bastidores, que el cliente haya elegido. Trabajamos con todos los productores.

P.— ¿Cuántos puntos de posventa tienen?¿Están repartidos por toda España?
R.— En Alsasua los hacemos y tenemos más de 30 talleres repartidos por toda la geografía.

P.— ¿Ha aumentado la actividad en la posventa, al no comprarse nuevos vehículos y alargarse la vida de los que ya tienen?
R.— Sí y se nota en la venta de repuestos.

P.— El 73% del capital social apoyó el plan de viabilidad 2022-2027 de la compañía, ¿cuáles son los tres pilares principales?
R.— Los principales pilares del plan son la mejora continua en calidad y productividad pensando siempre en que el cliente tenga un coste total de operación menor; el desarrollo de alianzas estratégicas que nos permitan la presencia en los mercados objetivo; y la evolución de productos sobre nuevas tecnologías de propulsión.
Todo esto se basa en el desarrollo continuo de nuestros operarios. Cerca del 50% de nuestros empleados son accionistas de la compañía, lo que les confiere un sentimiento de propiedad y de pertenencia mayor.

P.— ¿Cuántos empleados tienen? ¿Cómo ha evolucionado en los últimos años?¿Y de cara al futuro ¿Cuántos ingenieros hay en el departamento de I+D+i?
R.— A fecha de hoy somos 281. Ha ido variando, porque en septiembre estábamos en 230. En los próximos meses, la intención es mantener esa cifra, porque con el número actual tenemos que ser capaces de hacer el plan del año que viene.
En 2019, antes de la pandemia, éramos 421 personas; en 2020, subió a 440 —había pedidos para hacer 480 unidades, más del doble que las 210 de este ejercicio—, pero en 2021 bajó a 264 y, a principios de 2022, cayó más. En el departamento de I+D tenemos 27 empleados trabajando en diseño y desarrollo. Ha ido creciendo, a pesar de las vicisitudes, que han afectado a los volúmenes.

P.— Con estas necesidades de flexibilidad que tienen, con variaciones de la plantilla prácticamente del 50%, ¿les perjudica mucho la reforma laboral?
R.— Es un sector muy cíclico, no se puede programar a largo plazo. Recientemente, hemos alcanzado unos acuerdos con los sindicatos hasta 2026, incluido, en los que se contemplan herramientas para poder ser más flexibles. Además, de garantizar los objetivos.

P.— ¿Qué fórmula utilizan, la de los fijos discontinuos?
R.— Pensamos que esa figura no es aplicable. Hemos hecho calendarios variables y fórmulas para poder ajustar, que son de cierta complejidad, pero siempre adecuadas a la ley. Los planteamientos son similares a los del resto de industria del automóvil, con sistemas de adaptación de horas, sin tener que recortar la plantilla.

P.— ¿Qué porcentaje de la plantilla es fija?
R.— Aproximadamente entre el 83% y el 85%.

P.— ¿En qué medida han sido ayudados por el Gobierno central y el navarro (este les ha concedido un préstamo participativo de 3,4 millones de euros)?¿Habría sido posible hacer la apuesta por la internacionalización que han desarrollado sin el crédito del Cofides de 8,9 millones de euros?
R.— Para conseguir estos créditos hemos tenido que pasar unas cribas importantes, porque los requisitos eran muy exigentes, por ejemplo, en cuanto a ver cuál era la posición de la empresa en 2019, si estaba en crisis o no antes de la pandemia, y que el plan de viabilidad fuera creíble. Varias compañías externas analizaron la entidad para indicar a Cofides si era pertinente dar la ayuda o no. Hemos pasado todos los filtros y eso ha supuesto un espaldarazo a nuestro plan de viabilidad. De no haber tenido estos apoyos no hubiéramos podido plantear el programa y habríamos tenido unas dificultades muy importantes. En cuanto al Gobierno de Navarra fue accionista hace muchos años, pero ya no lo es.

P.— Una vez que la actividad remonte, no seguirán haciendo falta ayudas estructurales…
R.— Así está previsto.

P.— ¿Tienen garantizado el futuro?
R.— El futuro lo tenemos que ir construyendo. Es un sector en el que no se produce como en el automóvil, con programas que te garanticen cinco años. La visibilidad de la demanda es a corto plazo. No obstante, la sostenibilidad de la empresa viene dada por las alianzas que tengas y los productos que seas capaz de lanzar.

P.— Están ubicados en Alsasua, ¿tienen intención de establecer más centros de carrozado en el futuro fuera de Navarra?
R.— En este momento no tenemos planes de establecer ningún centro de trabajo adicional. Todo nuestro esfuerzo está en mejorar constantemente el centro actual y saturar la capacidad productiva de las instalaciones.

P.— ¿Cuántos turnos tienen activos?
R.— No funciona igual que una ensambladora de vehículos convencional, es una actividad muy artesana y los tiempos, igual que los fabricantes normales trabajan con ciclos de 45 segundos o un minuto, aquí hay operaciones que tardan tres, cuatro o cinco horas y es muy complejo subdividirlas. Alguna sección opera a tres turnos, depende de su capacidad, pero normalmente a uno. Podemos hacerlo a dos, sin grandes problemas, pero en este sector lo habitual es que sea a uno, por el tipo de proceso que tiene.

P.— ¿Qué harían si hubiera mucha producción?
R.— En ese caso, llegas al cuello de botella de tu fábrica, que habitualmente suele encontrarse en las instalaciones de pintura. En nuestro caso, la capacidad de producción es de tres unidades por día. Las pinturas tendrían que trabajar a dos turnos y algunas partes a tres, pero el resto de la fábrica no necesariamente.

P.— Ha comentado que trabajan con todos los fabricantes de bastidores, ¿se plantean en el largo plazo producir el autobús completo?
R.— Trabajamos alianzas con socios que nos permitan el desarrollo de la empresa y el acceso a nuevas tecnologías, pero actualmente, no nos planteamos fabricar un autobús completo. Primero, por el tamaño, por la capacidad humana y porque al final el desarrollar tecnologías, no se trata solo de hacerlo en un momento determinado, si no que luego tienes que continuar.

P.— ¿Cómo ha afectado la covid-19 y el interés por viajar en transporte privado? ¿Cree que ya se ha recuperado la normalidad en este ámbito? ¿Sunsundegui tiene garantizado el futuro?